一、企业重承诺，轻兑现。

　　大家都知道，一诺千金，诚实守信历来被商家视为圭臬，也就是法条。信誉是企业的生命，而现实中真正做到这一点的企业很少，在我们所做的调查中，有一半以上的员工因为一开始企业许诺各种条件后来没有兑现，对企业产生不信任，进而对企业失望离开企业。这是企业员工忠诚度较低的一个原因。

　　二、薪酬设计不合理，难以彰显公平性。

　　企业总想用最少的成本雇佣到最好的员工，但在目前日益完善的人才市场上，这种可能性不太大。根据调查，薪酬不合理在员工的离职因素中占相当的比例，企业薪酬设计若缺乏公平性，不能有效地激发员工的积极性，必然会导致部分员工怠工，发展下去的后果势必是员工的流失。

　　三、员工在企业内缺乏安全感。

　　企业不能创造安全感，关注的仅仅是自己的利润，使员工整天处于危机中间，加之一些企业连一些基本的社会保障都没有为员工办理，特别是一些快速发展中的企业，通过对员工的最大限度的使用，来完成自己的原始资本积累，这些企业和员工是完全意义上的雇佣制，员工的忠诚度很难提高。

　　四、缺乏完善的用人机制。

　　用人机制不灵活，没有为员工提供良好的发展空间，部分企业依然存在论资排辈的做法，或者是用人有内外之分，这在一些私营企业中尤其盛行， 基于家族关系建立起来的内部信任，自然对没有类似关系的员工产生不信任感，使之感觉到老板处处设防，不能真正施展自己的能力，导致员工忠诚度降低。

　　五、沟通渠道不畅通。

　　企业和员工之间没有建立一个流畅的信息平台，企业没有让员工感受到一个清晰的发展前景，没有为员工制定个人培训及发展规划。员工不知道企业的经营状况，更不知道每天自己为企业创造了多少利润，对企业缺乏基本的信任感、归属感和成就感，这也是员工忠诚度滑坡的一个原因。

　　员工的忠诚度降低，必然引发员工的流失，其结果必然是导致企业因招聘新员工所花费招聘、培训费用的极大浪费，导致企业人力开发成本的增加。那么企业应该怎样提高员工的忠诚度，降低自己的人力开发成本？我个人认为可以从以下几方面着手：

　　一、慎承诺，重兑现。

　　不管是用人部门还是招人部门，当你不能确保企业能为新入职员工提供某些条件时，不要轻易许诺，否则一旦不能兑现，员工会有到一种被欺骗感，整个企业形象也会在员工心中留下不好的印象，如不及时沟通弥补，员工会逐渐对企业失去信任感 ，直至流失，更为可怕地是，企业的这种形象会随着这个流失员工而四处传播。相反如果某些条件当初你没有对员工承诺反而在后来提供了，这样员工会感到你在不断地关注他，支持他，这样在企业中他会一直拥有一种成就感，对企业的忠诚度自然也会提高。

　　二、完善薪酬体系，凸显激励机制。

　　薪酬体系的设计一定要体现公平性、竞争性，薪酬很大程度上是一个人价值的体现，一方面要结合当地劳动力市场的实际情况进行设计，过高浪费人力成本，过低必然不能吸引优秀的人才加盟，即使加盟也会很快流失，另一方面要结合企业的实际情况及岗位的要求进行合理设计，公平性的同时又能体现出竞争性，这样才能激发员工的积极性，让员工通过薪酬得到一种价值的体现。

　　三、为员工创造安全感。

　　一方面是企业为员工提供一种宽松的工作环境，在这种环境中，员工能得到企业的充分信任，为企业共发展；另一方面就是完善福利制度，为员工解除更多的后顾之优，让员工能全身心的投入到工作当中，在企业能感觉到一种安全感 .福利的形式可多种多样，企业可结合自己的实际情况操作。

　　四、为员工提供素质培训。

　　这项培训的创造者张逶是北京民营人才中介服务业最早的创业者之一，他将十多年人才中介就业指导与服务的经验归纳总结为：一项有助于求职者以更加积极的心理素质从事工作，以稳定的职业精神对待工作的心理素质训练课程。对于这种针对人才的“素质教育”，张逶将其描述为：“人要取得成功必须要做好一件事情再做一件事情，养成这样的习惯，才能适应现代社会的激烈竞争。”与以前的情商（EQ）或第五层次开发等类似课程相比，它更侧重于实用性的基本工作素质能力的提高，对于企业稳定员工队伍，帮助员工进行积极的职业生涯规划很有帮助。

　　五、不拘一格用人才。

　　在人才竞争的今天，建立完善的用人机制尤为重要。金无足赤，人无完人，企业用人时要努力做到，用其所长，避其所短。企业内允许个性人物出现，这样更能激发企业的活力和创造力，在企业内起到一种“鳗鱼效应”。

　　这句话好像比公式更加的形象，却不得不去想那些藏在一个简单公式背后的东西。不难看出，当这个公式的结果为负值的时候，那么“幸福”就变成了它的反义词——“痛苦”。从这样一个公式看来，处于社会环境下的弱势群体，当无法改变自己自己能够“得到的”或者“别人得到的”的时候，只有让自己阿Q一些好了，原来阿Q精神可以定义为人们追求幸福的精神。

　　为了追求幸福，我们如何去阿Q也是一种技巧。首先要看清楚我们想要什么？当你只能住出租房的时候，你说想要别墅那你就只能注定痛苦，然而只限于这些吗？尽管有那么多理性的“视金钱如粪土”的人，但是在对幸福进行思想链接的时候，往往都采用了最直观的货币表现的形式，却忽略了那些金钱无法买到的东西。

　　人类正是这样一个平衡的机体，需要随时在金钱、情感、事业和健康四个方面作出选择和权衡。在我们追求幸福的过程中，上面那个公式也一定会从单变量转化为多变量的形式：幸福=得到的{M，F，C，H}-max（期望的{M，F，C，H}，别人得到的{M，F，C，H}），M=MONEY（金钱），F=FEELING=FRIENDSHIP+LOVE（友情、爱情），C=CAREER（事业），H=HEALTHY（健康）。

　　所以会有那句精彩的对白“钱不是万能的，但是没有钱是万万不能的。”

　　在学习NLP课程的时候，讲师曾教我学会给自己期望的东西下定义，其实说白了就是教大家如何的阿Q，也就是引导大家不要简单的把期望的东西定义为金钱，或是那些不切实际离自己很远的东西。

　　学会了给幸福下定义的人，会合理的、平衡的定义自己的幸福，然后在不断感受幸福的过程中享受人生；不懂得给幸福下定义的人，总是要收获负值的结果。要知道人们逃避痛苦的动力远远大于追求幸福的动力，那样的话结果只有一个，就是“生不如死”。

　　还记得有一个说法，说人生像小丑的表演，而金钱、情感、事业和健康就像在小丑手中不停抛着的四个小球，哪一个都不能掉到地上。但是金钱、事业和情感的小球是橡皮做的，掉到地上可以弹起来；只有健康是玻璃做的，一旦掉到地上就碎了。这就像企业指标体系中的那样一种指标，叫做“刚性否定指标”，例如“安全事故指标”，平时在安全上做了再多的工作对年度绩效都不会有所展现，但是一旦出现了安全事故，其它做得再多都泡汤。

　　关于幸福这个公式，还可以联系到企业管理的激励机制和文化建设中。我们说，要想员工为企业更好的服务，一定要让他在企业中感受到幸福，找到归属感。这样的员工会认为他们每一天的付出都是值得的，员工在为企业付出的同时也在享受着幸福，对于企业而言，人力资本的最大化利用就是竞争力的体现。在竞争的环境下，收益和成本是企业关注的重要竞争指标，如果企业的领导者只关注提高员工的金钱收益来增强员工的幸福感，那其实是一种很蹩脚的手段。

　　优秀的领导人，一方面要懂得设计合理的激励机制，让员工感受到企业内部的公平性，解决公式中“自己得到的”和“别人得到的”的关系；另一方面更要懂得通过良好的企业文化引导员工，合理地调节和设定个人的四个变量之间的平衡，从而达到双赢的关系。

　　写到这里，我不由地想到一些曾经给我留下深刻印象公司的主题文化。

　　我的一个朋友的公司以关注员工的健康为主题，推出了“健康工作”的理念，每年组织各种各样的体育活动，办公室里随处可以看到健身器材，到处是赏心悦目的鲜花，工作场所空气清新，阳光明媚，有很好的工作氛围，员工也积极向上，爱岗敬业。

　　我也曾在浙江传化集团听说过他们企业的一条潜规则，就是关于亲情的至高无上的地位。例如贪污受贿，挪用公款等问题只要能够有合理的关于亲情的理由都可以被从轻发落，但是如果说谁要是出现了夫妻不合，离婚打架，或者不尊重老人的问题，将会被立刻开除。

　　当前一段时间华为被卷入员工长期加班——“过劳死”的事件中时，任正非随后在办公例会上宣读的一篇长达八千字的关于“华为人对事业的追求”的文章，也再一次强调了华为人艰苦奋斗，事业为重的文化观，得到了广大华为人的认同。

　　由此看来，优秀的领导人不会去照抄照搬别人是怎样做的，而是能够看得清楚自己该怎样做，做什么？并且用自己的方式坚持。

　　蟑螂效应很简单，在我们人类之间也同样会存在蟑螂效应。也许有人会说，蟑螂效应和一只老鼠坏了一锅汤有什么区别？一只老鼠掉在汤水里，这锅汤自然不能再食用了。但是，不能食用的只是这一锅汤而已，别的汤还能食用，而蟑螂效应不只是坏一锅汤的问题，如果发生了蟑螂效应，可能会坏很多锅汤。

　　毒蟑螂的传播

　　首先看看蟑螂效应是怎样在人群中传播的吧。

　　某公司有几个合伙人一起创业，在创业初期，互相协作，互相团结。打拼下一片天地。随着业务的逐渐扩大，问题也逐渐的显现出来。A负责公司的市场运作，可以说做的得心应手，可是，B总担心A掌控了公司的核心业务，自己的风险增加，于是安插自己的人到A的部门工作，A也不是傻瓜，对B的举动心知肚明，开始怨恨起B来，C一看B在市场部门安插自己的人手，担心市场部门被A和B掌控，于是也安插自己的人手到市场部门。A也不是省油的灯，也安插自己的人到B和C所负责的领域。时间一长，A、B、C之间越来越不信任，沟通的机会越来越少。最后公司没有人有心思搞业务，大家都忙着互相监督，争权夺利，最后，公司业务江河日下，倒闭了。这就是人类之间的蟑螂效应。B是第一只中毒的蟑螂，B中毒后，马上传染给了A和C。当然，这里面只讲述了A/B/C的故事，其实，如果算上A/B/C的手下，那么，蟑螂的数量更大。A/B/C分手后又各自重新创业，A没有再寻找合伙人，因为A坚信，自己是不会变成一只毒蟑螂来毒害自己的，但是A没有想到，自己受到了以往的伤害后，变得对人不信任了，对任何人都抱着怀疑的态度。做企业并不是A一个人就能完成的，A手下还会有员工，由于A已经是一只有毒的蟑螂，A又把这些毒性传染给了自己的员工，后来，A的事业又再次失败。B创业后，找到了新的合伙人， B认为以前的失败，就是控制力度不够，B要加强控制，手伸的很长,时间长了，新的合作者又变成了一只毒蟑螂，结果是可想而知的。由最初的一只毒蟑螂B，变成了3只毒蟑螂，再他们各自创业后，又变成了更多只毒蟑螂，现在到底有多少毒蟑螂，没有办法计算了。这些有毒的蟑螂是否又会把这些毒性传染给了自己的家庭、朋友？所以说，一只毒蟑螂，不只是影响一锅汤，而会影响很多锅汤。

　　蟑螂效应不只对团队有影响，会影响夫妻、父子、兄弟关系，甚至影响整个社会。文化大革命就是一个社会范围内的蟑螂效应，社会中大多数人都变成了毒蟑螂，夫妻反目、父子成仇故事并不鲜见。

　　蟑螂效应的特点与弊端

　　蟑螂效应在人群中传播具备如下几个特点：

　　传播速度快，破坏力强。

　　毒性飞快传播，从B开始，到传播了整个公司没有花多少时间就完成，而且是以几何倍数增长的。LLL公司是中山最大的连锁企业，公司内部没有管理信息系统，但是每天的销售数据对公司的销售策略与进货异常重要，公司请了十几个数据统计人员，每天进行手工作业。这十几个人是没有加班费的，由于工作辛苦，公司决定对这十几个统计人员发放加班费。本来是件好事，但是问题出来了，工作完成的快的员工可以按时完成工作，而工作做的慢的人无法按时完成工作，结果，工作效率低的人工资反而比效率高的人薪水高。结果，第一个月有2个人效率低，第二个月有4个人效率低，到了第三个月，所有的人都在磨磨蹭蹭。

　　有自我复制的功能

　　毒性有自我复制功能，只需要外部的少许刺激就可以完成。A和C被传染完全是被B的行为所刺激而产生的。2000年在浙江某华侨企业工作，公司的老板有四个儿子。四个儿子都想继承父业，尤其看好大陆市场，所以，他们轮番来大陆的企业进行指导，结果，由于每个人的命令不统一，导致企业效益下滑。后来，四兄弟说好谁都不插手大陆业务。刚开始相安无事，没过多久，老大派代理人来大陆插手企业内部事务，其它三个兄弟一看，也紧跟着派出代理人到企业来，又恢复了以前的状态，只不过改直接插手为遥控指挥。

　　留存时间长

　　留存的时间很长，一旦形成，轻则影响几年，重则影响一生。A/B/C经过了创业失败后，总结经验时不会认为自己也是一只毒蟑螂，进而将毒性带到了另外一群人中。在与A后来的交谈中，A到现在还坚信，一定要控制，要控制是对，关键是看怎么个控制法了。这个想法可能会影响他的一生。

　　蟑螂效应具备上述特点，所以，蟑螂效应处理不好，会影响家庭关系、团队氛围、社会风气。

　　蟑螂效应的灵丹妙药

　　人群之间的蟑螂效应与蟑螂之间存在一点不同。这点不同就是因为毒性是每个人都具有的，外部的传染只是诱发因素。其实，我们每个人心理都有毒蟑螂，这个毒蟑螂就是隐藏在内心深处的忌妒、贪婪、自私、欲望。在一般情况下，由于受到某种约束和束缚，这种毒性表现为隐性。但只要外部存在一定诱发因素的情况下，马上又会由隐隐性变为显性，而显性的毒性又会诱发别人潜在的毒性。看来，“蟑螂效应”是个应该引起大家重视的问题。那么，怎么解决这个问题呢？

　　硬约束——规则的约束

　　创业者之间的合作并不全是象ABC那样不欢而散。很多的成功案例中，除了创业者之间的默契与良好的信任关系以外，非常重要的一点就是规则明确。DEF也是一个三人创业团队，这个团队从开始创业，经常会开会明确相互之间的责任权利，并且随着企业情况的变化不断的调整，从来不模糊相互之间的边界关系。如果不排队的人，受到维持秩序的人约束，是不会不排队的，每当看到北京的汽车站有人排队的时候，不用说，旁边一定站着一个手拿小红旗的人在维持秩序。要解决蟑螂效应，应该建立游戏规则。有了一个明确的游戏规则，就会制约每个人的行为，而且，这个规则应该是随着发展而不断完善的过程。当然，通过规则来解决问题成本也是很高的，因为我们会为制订规则、维护规则、评估行为是否符合规则而花费很多的成本。

　　软约束——榜样与环境

　　既然“蟑螂效应”是毒性之间的相互诱发与传播，那么，是否存在“正面的蟑螂效应”呢？答案是肯定的。人既然可以被负面的影响诱发“毒性”，肯定也可以被正面的因素影响。这个正面的蟑螂效应就是榜样的力量与正面环境的影响。每个时代都在树立不同的榜样，虽然他们有各自的时代背景，但都是正面的形象。古代有岳飞、文天祥，现代有雷锋。当然，随着社会价值观念的不同，这些榜样也有不同的价值取向。其实榜样不仅仅局限于英雄人物，企业、团队内部的好人好事，工作成绩也同样值得大力宣扬，这样对建立“正面的螳螂效应很有好处。环境的影响也同样重要，环境对人有暗示作用，比如一个喜欢随地吐痰的人，在五星级酒店中可能不会随地吐痰。同样，当有人变成了即将变成一只毒蟑螂的时候，受到了环境的影响，可能会压抑自己的毒性。在深圳市区，除了罗湖口岸可以看到有人排队乘车以外，在别的地方基本上看不到有人排队等车。为什么会出现这个现象呢？因为罗湖口岸等车的大多数为香港人，一些人看见了香港人排队上车，也不好意思加塞了。但是为什么香港人在深圳别的地方不排队上车呢？因为罗湖口岸的香港人很集中，而在市区别的地方，香港人少了，排队行不成气候，所以就没有人排队了。这就是环境的暗示作用，所以，要驱除蟑螂效应，营造一个好的环境与氛围非常重要。

　　价值观重塑

　　当然，不论前面所说的软约束还是硬约束，都不能从本质上解决“蟑螂效应”的问题，要解决这个问题，可能要从每个人的价值观教育与塑造入手。这里所说的价值观重塑并不想讨论“人之初，性本善”还是“人之初，性本恶”的问题，也不想批判人类的天性，而是要说明每个人都不能将自己的欲望建立在别人受损的基础上。这个道理在明白不过了，人生活在群体当中，很多事情都是相互的，因为当为满足自己的欲望而导致别人受损的时候，别人也可以同样做，自己的利益也可能受损。当老板克扣员工，员工同样也可以在工作中偷工减料或者消极怠工；当合伙人之间互相不信任，处处留一手，别的合伙人也可以对该合伙人留一手。按照著名经济学家茅老先生的说法就是：“己所不欲，慎施于人”。建立了这样的价值观念，才有可能真正的解决蟑螂效应。

　　消灭“蟑螂”吧，虽然也许只是一个梦想！

    “可替代”是管理的前提

    很多企业认为对销售人员的管理，可以建立在系统的管理制度上，比如需要非常严密的管理流程，强有力的执行能力、更加科学的激励方式等等，在这些基础之上，营销人员就会在我们规定的线路上行走，如果超出了规定的限度，我们就会对他进行相应的处罚，同理，如果他们能够按照我们的要求完成任务，我们就会给他奖励。这种胡萝卜加大棒的形式，成为了企业治理销售团队的惯用方法，也是我们通常理解的营销管理。但是，在这种逻辑下，有多少营销人员真的服从了我们的管理？或者说在多少情况下，我们真的能够按照所谓的管理规范，进行“严格的”管理呢？非常遗憾，没有几个企业的能够真正的做到让销售人员“服从”管理。

    曾经有这样一家公司，他的销售人员并不是很多，大概有50多人，而且公司人员的流动性不是很高，随着工作时间的增常，他们发现这些销售人员已经越来越“疲塌”，迟到、假帐、懒散、怠工等等情况时有发生，为此他们采取了各种强有力的管理措施，包括：加强管理制度、加强奖惩激励、甚至开除等，但是他们发现，无论什么样的管理方式对他们的刺激性并不大，制裁了、处罚了之后仍然这样，即便是表面上改正了，但是骨子里面仍然没改，这些销售人员心理非常明白，公司再怎么治理也不可能把他们全“杀”了，太过分了我们就不干了，面对这样的局面，多数情况下公司会采取有所顾忌的管理，而这又会增强销售人员的肆无忌惮。

    这就是典型的替代性问题，针对这种现状，我们协助他们招聘了大量的新员工，并进行严格训练，之后派到工作岗位，一开始老员工并不是很在意，但是过了一段时间之后，当他们发现公司在引进新员工的决心，看到新员工的快速成长之后，无形中对他们构成了致命压力，这种压力的来源就是“可替代”。很快所有的制度随之得到了很好的贯彻。

    从上面的例子可以看出：可替代是管理的前提，也是任何管理系统的前提。再好的制度、方法、流程，必须建立在人员可替代的基础之上，没有可替代性，什么样的管理都是苍白无力的。一个人对管理的服从也必须建立在可替代的基础之上，一个不能被替代的人，很难要求他能够被有效的管理，更不要说是能够“服从”管理。我们很多企业之所以管不好销售人员，与销售人员的缺乏可替代性有密切的关系，由于好的销售人员难找，所以他们才更加有恃无恐的破坏公司的规则，不服从公司的管理，因此要想管好一个队伍，每个人的可替代性是必要的前提，不管他多么的优秀，都一样。而为了能够做到这一点，拥有快速制造销售人员的能力非常重要，也就是说“如果你不好好干，那么随时会有人替代你”，只有这样，他才会真正的明白了什么叫管理，什么叫“服从”，在这样的事实基础上，他才能够被真正的管理。

    可替代性对于一般的员工是这样，对于管理干部更是这样，我们发现：一旦一个干部认为自己是不能被替代的，那么，各种可能的官僚、腐败都会产生公司，所谓的法制都会被人治替代，而且我们发现，优秀公司他们在处理管理人员的问题上都存在一个共同的特点，就是可替代性，当然他们也曾经为不可替代付出过惨重的代价，实施上，企业的正规化是从职业化开始的，职业经理人的核心除了专业性之外，就是可替代性，股东不能被替代，但是职业经理一定是可以被替代的，所以他们比股东更容易管理，这样的管理才具有广泛的意义。

    “认同”是必须的

    在不明白的前提下，很少人能服从管理，被管理的人只有真实的认识到被管理的必要性，才能够心悦诚服的服从管理。曾经有一家经营保健品生意的企业，他们在全国有将近3000多名的销售人员，对营销团队的管理来说，公司一项奉行严管重罚的集权式管理方式，无论什么问题，都是公司出台政策，下面遵照执行，或者是上司发出命令下面执行。在公司绩效考核的问题上，公司仍然采用了这样的方式，为了能够有效的起到激励作用，公司经过了仔细的推敲，颁布了很多优惠政策，但是，结果却是不管什么样的考核方式，总是很多人不满意。管理者非常生气，他们认为：这些人不管什么样的方式，他们都会不满意的，因此也不用管他们是否满意，就照公司的决定去作完事。这样做的结果可想而知。

    我们对这个企业提出了这样的问题，绩效考核、激励政策到底是我们的统治权杖，还是我们凝聚人心的工具，答案肯定不是单一的一种，而是两者的结合。那么是否有胆量让一般员工，或者是一般的管理人员参与到激励考核的设计中来呢？这个问题高层管理者从来都不敢想，他们从骨子里面就不会相信，一般的管理干部能够制定出更加公平的激励方式，如果让他们参与，结果一定会出现对公司管理极为不利的局面。这种心态只要是当领导的人就一定会有，但是实施证明，我们的这种担心可能是多余的，这家公司在经过了艰巨的思想斗争后，将绩效考核的方案拿到一般员工中广泛探讨，结果没有出现领导担心的员工一边倒的局面，很多建议上是非常有建设性的，原来不被认同的措施现在也得到了广泛的认同。在之后执行起来比之以前有了极大的改观。

    这件事情说明，任何管理措施的制定，如果有员工的参与，会增强员工对制度、措施的理解，从而增强他们的执行力。单纯的强压只会适得其反。绩效考核是公司的最重要的管理系统之一，如果这一项的开放都能起到良好的结果，其他管理制度的开放相信将有更好的结果。所以服从管理的另外一个关键要素是员工的理解与认同，如果任何一个管理，他的出发点仅仅是为了维护统治阶级的利益，是出自于统治阶级的一言堂，那么，他就不可能赢得更广泛的认同，也就不可能让更广泛的人“服从”。赢得认同也是获得“服从”的关键因素！

    综上，通过对以上的分析可以看出：

    1.管理的基础是可替代；

    2.不能被替代的人无法管理；

    3.因此，优秀企业的目标之一就是：所有的人可以被替代！

　　身为江苏省外经贸厅顾问的翁以登博士说，在传统商业模式的利益金字塔中，最顶尖的是股东，当中是顾客，金字塔的底层是员工，“然而，传统的把股东放在最顶尖的商业模式是错误的。员工才是我们最重要的资产，然后是顾客，之后才是股东。”

　　翁以登的话是有根据的。其任职的星巴克公司，从事的是咖啡连锁经营。就在这样一个传统行业里，星巴克20年内在全球开了12000家店。“一个咖啡店为何能成功？原因就在于我们把员工放在第一位。就在上个星期，拥有11万员工的星巴克入选美国《财富》杂志最佳雇主榜。”把员工利益放在第一位，尊重他们所做出的贡献，将会带来一流的顾客服务水平，自然会有良好的财务业绩。

　　“把员工放在首位”并不是句空话。据介绍，去年11月，星巴克宣布，中国市场所有员工包括工作一年以上的兼职都能拥有星巴克的股票期权，而这在其他公司是只有高层管理者才拥有的特权。同时，中国星巴克有“自选式”的福利，员工可根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构，有旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等福利和补贴，可以按照员工的不同状况给予补助。

　　他们之所以认为员工比顾客更重要，就在于服务业的成功与否更大程度上取决于员工与顾客之间的交流。因此，对于服务业来说，人才最重要。翁以登说，如果企业对员工不好，员工就不会对顾客好，那么这个零售企业就失去了吸引顾客的魔力。“几天前，我去上海的一个家电商场购物，进去后问一个女营业员卖电话的柜台在几楼，她手一指，看都不看你一眼。遭遇如此冷漠的态度，以后我还会不会再进这个商场的门，就很难说了。”

　　翁以登说，最近五六年来，随着城镇化的快速推进，新的消费群体的出现，中国的零售市场发展迅猛，零售业在国民经济的地位持续上升，成为推动经济增长、扩大就业、平抑物价、保障社会稳定的中坚力量。我国的“十一五”规划中，一个重点内容就是要扩大内需，向消费主导型社会转变。因此，对于中国的零售企业来说，面临着极大的发展机遇。

　　值得指出的是，对零售企业来说，必须要通过员工让顾客重新看到“信任”。在美国，有一项令人感慨的研究结果。“40年前，只要在电视上播放30秒的广告，90%看到广告的人都认为广告是真实的；但40年后的今天，同样的广告，大多数人不再相信，只有10%的人才去购买。”这是因为，推销者和零售商违背了其对员工、顾客的承诺，造成了信用的缺失。

　　值得庆幸的是，“员工比顾客重要”的理念目前正在为国内的一些零售企业所认同。如五星电器与百思买合资后，人性化管理正成为人力资源管理的核心。如针对零售业人员流动频繁的现状，五星制定了“倦鸟归巢计划”：对归巢的“倦鸟”，五星会给他们3个月的保护期，并且保护期之后的职位不会低于从前的职位。星巴克和五星的例子，也许会给国内其他零售企业以启示。

    包论就是只要是员工的事，就什么都管。上管祖宗，下管子孙，外管世界观，内抓潜意识。从员工进入企业到离开企业，不仅管结果，更是管过程。特别是烟草行业作为一个垄断性的行业，计划经济的痕迹更为明显，把企业看成社会的观念更为顽固。很多人认为企业就应当对员工的生老病死、吃喝拉撒睡都管起来，就应当大包大揽。结果不仅分解精力，效果也未必理想，人际关系也是越来越复杂，给企业带来了巨大的压力。企业的管理者对此也是十分的困惑。不管不行，不管就意味着不关心群众生活，没有以人为本，没有建设企业文化生活的积极心态。而管也未必行。管分明就是企业办社会，不仅不能提高企业的效益，而且严重分散企业的资源配置，削弱企业的核心竞争力。更为严重的是这样的管理遥遥无穷期，犹如雪球，越管越多，越管越大，越管越杂，而且企业与企业之间、员工与员工之间相互攀比，不仅给企业管理带来巨大的压力，甚至埋下不安定的隐患，给经营带来不稳定的因素。

    误区之二——“均论”

    不患贫而患不均，是中国特色。在企业管理中，大数定律表明，20%的人做了80%的工作，但是如果是20%的人拿了80%的报酬，员工则不能平衡，企业管理者也难以取舍。因为尽管这是对贡献的肯定，但绝对是对现有分配机制和分配思想的挑战。

    正因为如此，以稳定、安定为前提，对绩效的认可还是停留在平均的基础上，肯定了20%的人而得罪80%的人成为管理的一个雷池，不敢轻易逾越。20%的人事做的多，工作中与人接触磨擦也就相应增多，群众关系本来就有些微妙，如果最后还拿得多，无异于火中浇油，陷自己于不仁不义之中。因此，激励一旦陷入平均主义的人际旋涡，不仅难以挣脱，而且还会形成一种后挫力，加速这一旋涡的发展。

    误区之三——“文凭论”

    通过员工关系管理，大力提高员工素质，成为企业员工关系管理的共同目标。怎么提高员工的素质，误区更多。很多人认为，提高员工的素质，关键在于提高员工的文化素质；提高员工文化素质的手段，就是提高员工的文凭级别，初中成为高中，高中成为大专，大专成为本科，本科成为研究生，如此类推。似乎文凭一高，素质就完全提高了。只要有文凭，就会有水平。与此同时，把学历结构作为衡量员工素质的标准全面流行。

    这显然有些片面。实行员工关系管理本身就是打造学习型组织的一个重要方面 ，在提高员工的满意度和忠诚度基础上，更易于建立企业的共同愿景，通过员工个体的自我超越，改善企业内部合作的简单模式，以目标的统一来形成团队的合作，以此来系统整合企业的资源配置机制，从而提高企业的核心竞争力。学历教育是只是员工素质提高的手段之一，本质在于提高员工的基本素质，提高员工个人的素质潜能，如果这些个体不能形成团队合作，那么企业的目标就如一辆不同方向受力的车，个体的力量越大，对企业的损害越大，最终除了车身撕破以外，很难想象还有其他的结果。

    鉴于以上的一些状况，我们不能看出，员工关系管理还有很长的路要走，还有很多的观念需要理清。做好员工关系管理，应当有所为，有所不为，为所应为。

    他没有地产经纪人的“执照”，而北京房地产中介行业的绝大部分从业者所持的“身份”，都与丁宇阳相似。他们中的大部分人，命运甚至还不如丁宇阳——半年之内不能做出出色业绩，而在多家企业“试用”的大有人在。尽管新《劳动合同法》已经在企业用工领域引起了轩然大波，但房产经纪领域至今还是一片“世外桃源”。

    “世外桃源”

    “关于新《劳动合同法》中一些新的用工规定，我们正在研究，并且之后会按照新法规的要求，调整我们的用工制度，既保证员工的利益，也保障企业发展的动力。”我爱我家副总经理胡景晖告诉记者，在北京的房产中介领域，我爱我家在各方面都是比较“规矩”的企业。

    然而，在拥有近千家房产中介企业的北京市场，真正能做到“按规矩办事”的企业并不多。尽管新《劳动合同法》的实施已经迫在眉睫，但丁宇阳所在的中介企业，并没有就此问题向所有员工进行任何一种形式的说明，在丁宇阳和他的大部分同事看来，自己的“老板”似乎并没有与自己重新签订劳动合同的意思。

    丁宇阳现在持有的合同签订于2007年6月，是一份试用期的用工合同，尽管已近半年，但他仍然看不到转正的“希望”，按照这份试用合同，他每月可以领到600多元的试用期工资，除此之外，便再无其他收入。

    在此前的工作生涯中，丁宇阳在其他中介企业那里享受的也是类似的待遇，甚至有的公司还难以达到这个数目，正因如此，面对自己试用半年而不能转正的现状，他的心态十分平静。尽管他直到2007年11月才从记者口中得知，按照新《劳动合同法》，这样的用工制度并不是他所感觉到的“正常”。

    “新《劳动合同法》里虽然对试用期都有规定，但在房产经纪业要执行，恐怕很难，因为这个市场实在太复杂了。”一位业内权威人士向记者表示。

    他介绍，一般情况下，房产中介企业在招聘“新人”时，往往会设置1个月~3个月不等的试用期，并以成交指标为考核标准，作为“转正”条件，在试用期内，一般发放很低的基本工资，不超过800元/月，当完成公司设置的指标之后，便可“转正”，而对于那些不能“转正”的，公司一般会给予延长试用期的“待遇”，这期间，他们一般只从事附加值较低的“租赁”业务。

    “现在，按照新的法律，这是违规的，但中介企业有自己规避的办法，因为和其他企业不同，中介公司的‘门店’众多，而且，有很多公司的一些门店，分别拥有法人资格，因此，这些没转正的人，就会被‘转店’继续试用，而在试用期内，他们的劳动将只是为了‘达标’，一般情况下，成交金额中没有提成，只有试用期工资，这种做法，新《劳动合同法》也是没有办法的。”他说。

    企业难言

    尽管对于行业的用工制度，职员一方“苦水满腹”，但是，对于中介企业而言，似乎也有自己的“难言之隐”：“现在中国的房产经纪人市场太乱了，人员流动性极大，而且随意性很强，双方都缺乏必要的约束。”胡景晖坦言。

    以目前北京市场的情况看，真正拥有“牌照”，即通过北京市建委组织的“房产经纪人”从业资格证书的人，还不到全部从业者的20%，因此，真正拿到“牌照”的经纪人，都十分抢手，因此，这些“经纪人”频繁跳槽的情况，在行业中十分普遍。

    “这个行业的竞争，实际上就是竞争经纪人，哪都缺成熟的经纪人，毕竟总量很小。”前述权威人士说，按照他所了解的情况，一般的中介企业，都愿意与这样的经纪人签订长期合同，然而尴尬的是，经纪人自己并不愿意如是所为，并且为了换取短期合同，还主动向甲方提出放弃一些自身的权益，来换取一份相对约束较少、自由空间较大的合同。

    胡景晖表示，一般情况下，一个新从业者通常要经过至少3个月的培训才能正常进行工作，而一个成熟的经纪人，至少需要3年的时间，隐性的成本支出其实并不算小。因此，对于新《劳动合同法》的规定，他觉得也有保护企业利益的一面。但是，在他看来，在房地产经纪行业中，这份新的法律将在多大程度上得到贯彻，不仅取决于用工一方的意愿，也取决于劳动者——尤其是成熟的“经纪人”群体，如何看待这份新法律的问题。

    “所有人都希望共赢，但不是那么容易做到的，慢慢摸索。”他说。

    独特薪酬

    丁宇阳为期半年的“试用”，便是在同一家公司的四个门店中“轮转”完成的。其中的三个店面与他重新签订了试用期合同，为一个月，转正指标相同，每月基本工资600元，完成的业务量没有提成。不过，始终不能“入道”的他似乎并不十分渴望“转正”，这一度令记者大惑不解。

    原来，如果丁宇阳“转正”，那么他连基本工资都没有了。这恐怕是房产经纪行业与其他行业最大的不同之处。他告诉记者，在做业务培训时，店长交待过，转正之后，600元/月的基本工资将会取消，进而按照业务量的提成，形成正式员工的日常收入。

    胡景晖表示，如是“行规”的由来，主要是由于试用期“达标”之后，一般就可以证明培训达到了效果，“经纪人”具备了独立工作的能力，而从目前的市场情况看，只要员工以正确的态度积极工作，仅“租赁业务”成交后形成的“抽成”，就足以保证正式员工达到“一般”的工作待遇，而一旦成交一套二手房买卖业务，那么提成就会达到比较高的水平。

    正是由于这种市场情况的存在，才使“转正员工无工资”成为了行业内通行的“行规”。

    “所以，这种情况下，签三年合同并没有实质意义，”前述业内权威人士表示，“因为员工的薪酬待遇完全从成交业务中抽成，企业完全没有基本的人力资源成本——如果一名正式员工一个月内的成交量为零，那么公司所支出的人力成本也就是零，因此，在这样的情况下，签三年合同并不能改善这个行业中劳动者利益的受侵害情况，而大部分人（员工）也并不重视这个。”他说。

    记者了解到，这还并非全部内容。一般情况下，对于正式员工，在双方签订用工合同时，也将设置相应的工作指标考核，而且通常是按月为单位考核，一旦在考核的时间区间内未能达到指标时，用人单位即有权解除合同，并不赔偿损失。记者经多方了解，这一规定完全符合新《劳动合同法》的规定。

    正因如此，对于丁宇阳这样的员工而言，转正未必是好事，因为转正之后的一个月，或许就是他的工作合同结束之时。到那时，他连600元/月的基本工资都要“鸡飞蛋打”，所以在他看来，新《劳动合同法》并无太大的帮助。

　　几年前，美国对发展最快的200家企业做了一项调查，发现这200家公司的CEO最关心的问题是两个，一是怎么找到最优秀的人才来为公司服务，另一个是如何留住这些最优秀的人才。那么不同性质的企业，是否有不同的人才问题？

　　创业型企业：留用人才易，吸引人才难

　　对于来自创业型企业的张邦辉来说，最头疼的事情不是人才的留用，由于采用了多种形式，以企业成果分享为主的激励机制，如组建合营公司的模式，年薪制或者分红权，甚至请人才直接入股（企业正在谋求上市），对于挽留人才起到了较强的吸引作用。让他们感到困难的是优秀人才的寻求。由于公司由研究型人才组成，其价值观尤为注重做事的过程及长远目标，而目前市场上缺少这样的人才，因此寻找具有共同价值观的人才是公司遇到的瓶颈。除此之外，随着公司的壮大，这家创业型技术公司还面临着需要更高、更强的管理能力的问题，如今在全国已拥有8家子公司的天邦股份，需要进行集团化管理，而公司却没有这方面的管理人才。

　　国有企业：沟通与传递

　　拥有淮海路众多的商业品牌和商业网点的上海淮海商业（集团）有限公司总经理杨传华有三个问题。第一是在企业老总的眼光里，觉得自己的企业总缺乏优秀的人才；第二，在执行层和员工当中，却总认为自己是人才，没有得到老总的认可。这两个问题构成了一对矛盾。第三，公司找到了优秀人才并为他的培养做出了很大努力，还是没能留住他。一个实例是，该公司曾经引进一个硕士生，准备以后委以重任。就在公司打算只要经过最后两个岗位，就让他进入公司高层的时候，他提出了辞职。原因是，他觉得自己的成长速度太慢，并且他需要更多的年薪体现自己的价值。核心人才不能充分理解公司的战略、文化和老总的思路，以及单纯追求以物质（如钱、车、房）和职位的提升体现个人价值，也是导致其最终与公司说再见的重要因素。

　　软件业：跨文化管理的挑战

　　在以人才密集为特点的IT业，“人才是企业最宝贵的资源”这句话得到了充分体现。由于IT人才一方面个性比较强，另一方面市场对IT人才的争夺也非常激烈，因此软件业的核心人才管理充满挑战。王兴山用“最不安静”四个字突出了这一行业的人才特征。在他的经验里，公司小的时候，有三个方面对人才很重要：事业、待遇和人情。随着公司规模化、国际化，感情的作用开始被淡化，而如何驾驭文化差异成了新的挑战。尤为让人感到启发的是，在浪潮的经验中，文化差异以及由此形成的困难不仅存在于不同的国家，还存在于同一国家的不同地域。总部位于山东济南的浪潮公司，在开始时得益于山东人的安分稳定，不轻易跳槽换公司，人员稳定，知识得到沉淀，这对于软件业企业的发展十分重要。随着公司扩展到上海、广东，当地员工的特点发生了差异，用山东的文化管理上海人或广东人就失灵了。而当分公司开到日本东京时，浪潮更面临着用什么样的人才、采用什么的方式来管理当地人员的难题。

　　王兴山得出的经验是，分公司的一把手一定要是本地人，但是技术支持可以从总部派去。在他看来，文化差异的管理是一个十分重要的问题，因此对于高学历、高知识的空降兵无需寄托太多期望；另外，他觉得“外来的和尚好念经”并不可取，应多多培养内部人才，给他们成长的机会。

　　跨国公司：一不小心“为人作嫁衣”

　　阿迪达斯大中华区人力资源及行政总监余华认为，在中国体育行业和零售行业是最缺乏人才的地方。由于阿迪达斯是一个龙头企业，因此很难找到能即时上岗的人才，如果到其他地方找，则需要经过很多的培训，这也是目前零售行业的一个困境。在中国目前的人才大战中的挑战是，如何找到马上可以用的人，这个人能否融入公司，符合公司价值观和文化，有没有团队精神。第二大挑战是，公司发展的速度超过了人才成长的速度，也就是人才短缺，因此，如何培养人才快速发展，跟上公司步伐，避免“青黄不接”的现象是另一个困惑。很多公司或许都有这样的感觉，公司招这么多人，但好像能用的总是十几二十个人。这个问题的关键在于，人才的成长是需要时间的。

　　跨国公司的另一大难处在于，公司培养的人才很快就成为市场上猎头公司的对象。由于这些人的期望值很高，觉得自己非常有价值，面对这样的诱惑，如果原来的公司没有特别吸引他的东西，就可能跳槽。

　　十八般武艺话对策

　　尽管不同性质、处在不同发展阶段的企业面临的人才问题各所不同，但是企业价值观和文化的认同以及人才的内部培养对于防止人才流失及企业的成长都具有重要的意义。对于以上出现的问题，各位老总有不同的经验和对策。

　　核心人才的“三三”论

　　对于核心人才的发展与管理，淮海商业的杨传华有言简意赅的阐述。在他看来，核心员工应该具备三个要素：一，对企业忠诚；二，本身具有现实的使用价值；三，具有非常好的潜在空间。而对于如何让核心员工和公司一起成长，他认为还是三个要素：一是普通激励要素，包括大家熟知的股权、红包、各种福利；二是需要给核心员工业务提升、职位提升和想象的空间，也就是价值空间；三是，给核心员工竞争，让他保持危机感，促使其不断进步。

　　除此之外，杨传华还提出了核心员工发展的三个趋势。一是，核心员工会被逐级提拔，自然地进入高层。二是，如果他认为自己和企业文化不相符，对自己的职位不满意，就会跳槽，但这也是对社会的贡献。三是，他工作上的生命周期结束了，那么就让他下岗养老。

　　处在“婚姻”中的企业与人才

　　资信利信息技术有限公司的黄既唯女士提到，虽然市场上有各种各样的管理工具，但是企业在运用时往往收效寥寥，其原因正在于“恰当”二字。使用者对于这些工具功能、性能、使用方法并不是特别了解，往往在不恰当的时候使用了不恰当的工具，因此达不到目的。所以，企业不应迷信工具的作用。

　　对于淮海商业的核心人才流失的例子，黄既唯将企业与人才的关系形象地比喻为婚姻，是“结婚”的时候没有充分的了解导致了未来的分手，还是“婚后”有了其他的原因，令员工变心，或者是“第三者”的出现令员工跳槽？淮海商业的人事管理架构看上去已经颇为完善和成熟，为什么会出现老总和关键员工之间的矛盾？为什么会出现上述硕士变心的情况？黄既唯认为客观上固然存在着环境变化导致人才“变心”的原因，但公司是否在不断强调和灌输公司的文化，有没有及以什么样的形式来验证公司的文化被有效地传递至整个公司，被员工有效地接受了，恐怕是问题的关键所在。缺乏有效的沟通和传递，难免造成“同床异梦”，缺乏了解，容易影响上层决策的贯彻和执行。对于那个“出走”的硕士，如果早点告诉他公司对他的最终培养计划，也许事情的结局就不会是这样。

　　黄既唯建议老总们应该有一个“工作中的太太”，即工作上的合作伙伴。老总们通常十分繁忙，需要考虑的事情往往千头万绪，忽视了将自己的思想，以很好的方式传递给人事部、他的助手和伙伴，不利于在企业内部营造有效的沟通文化。

　　“软硬兼施”

　　来自华信惠悦咨询的袁凌梓女士，为企业碰到的“人事病”开出了八字药方：“认清现实、软硬兼施”。

　　目前中国人才市场的现实，一是人才流动频繁。根据该公司的调查，中国连续3-4年都是亚太地区员工流失率最高的地区。由于中国经济的发展给企业带来了大量发展机会，处在这样的特殊环境，人才的心态难免浮躁，这可能是所有问题的最大根源。

　　第二点，求大于供。目前中国的教育体系和环境还不能够培养出大量适合公司需要的人才，更缺乏马上可以用的人才。中国人才的职业化程度包括语言能力、职业精神、一般岗位技能等都比不上印度。人才本身的匮乏，造成了供给上的紧缺。另一方面，人才市场不够透明，信息不对称，造成了供给和需求无法匹配，公司找不到想要的人，而好的人才也找不到合适的企业。

　　第三点，关于以人为本的问题。由于对人才的看法不明晰和标准不统一，尤其是老总的看法，也会给人力资源管理造成很大的问题，无法明确人才的选拔、留用标准和激励方式等等。尽管很多老总都在说要大力培养人才，但是投个广告几千万没问题，人力资源要做个项目，即使只有一百万，也很困难。所以，其实还没有建立起真正的“以人为本”的价值观。

　　针对以上中国人才市场的现实问题，袁凌梓觉得解决之道在于“软硬兼施”。

　　其一是建立明确的“雇主”品牌。企业招人难，尤其是中小企业，用什么资本去吸引人才？即使公司有足够的资本，但是人才在选择企业时往往是综合的考虑。因此，企业应该树立“雇主”品牌，建立良好的形象，就像产品品牌一样，有效地传递到市场中去。

　　其二，建立明确的识别人才的体系。为什么企业看不到希望要的人才，其更深层次的原因在于企业没有对自己所需要的人才做一个非常好的定义。

　　其三，“两硬一软”用好人才。用人的方式，一是创建适合企业的激励体系，将激励杠杆融在企业的各个环节中，将会对核心人才的潜力发掘以及人才保留会产生非常大的作用。第二是创造良好的企业环境。不仅有良好的人事环境，如很好的待遇，还要建立良好的业务流程，让员工做事能够更顺手，更放得开手，由此获得更多的成就感。要清除不利于人才保留的不好的企业特点，如官僚主义、公司政治，提高经理人本身的经营水平。这是“两硬”，指把人才的硬件环境建造好。所谓“一软”，指管理者能力的培养。要培养直线经理人的管理能力，带队能力。因为现在员工流失的一大原因是下属觉得上级的能力不够，所以培养领导人本身的能力非常重要。概括起来，“两硬一软”就是得强调激励、环境和领导者的能力。

　　其四，价值观留人。留人有很多方法，很多企业都有所谓的员工保留体系，大部分企业的做法是把薪酬体系优化再优化，然而根据袁女士多年来的经验，最终还是要靠价值观留人。在中国目前这样的环境下，企业不要设置太高的员工保留预期。根据华信惠悦的调查，员工在一家公司留三年就很不错了。虽然真正能够沉淀下来的人在能力上未必是最优秀的，但一定能认同企业的价值观，能够走到底，所以留人最好的方法还是价值观的认同。

　　第五，育人自救。由于当前中国人才市场最大的特点是缺少企业马上就可以用的人才，好的人才大家都在抢，所以企业一定要自救。根据华信惠悦对大企业进行的一个调查，像摩托罗拉、惠普都有长期培育人的计划。培养人必须要有投入，虽然短期内未必能够见到效果，长期必有回报，掌握公司重要资源的CEO尤其要重视这方面的投入。这也是企业解决人才困境的一条重要途径。

　　承上启下，横向整合，拔苗助长

　　信德集团联席董事、中国区负责人谷庆作为职业经理人，为留用员工总结了三句话：承上启下，横向整合，拔苗助长。

　　所谓承上启下就是一方面将股东会和董事局的意思向分管的区域传达和执行，并代表所管辖的员工在必要时和董事会、股东会进行抗争。在启下时，谷庆将自己的角色定位为一个教练，培养下面的经理人，并给他们建立一个良好的环境。横向整合涉及到与总部和其他区域的人员的协调，把不同的资源整合起来，便于核心员工发展。谷庆的拔苗助长，指的是换位思考。让核心员工学习从管理层的位置进行分析决策，这样既可以考察其表现，又能让核心员工获得更多精神上的满足和被重视的感觉。

　　把人才当作战友

　　邓华所在的龙旗科技也是一家高科技企业，研发人员对于公司尤为重要。龙旗的核心使命是希望通过10年、20年的努力成为业界受尊重的公司。从公司使命出发，公司把核心人才当成一起奋战的战友，建立起很强的凝聚力。这些人才不仅在公司经营好的时候为公司效力，也能在公司跌入困境时，坚持奋战。与其他讨论嘉宾一样，邓华也认为公司的价值观对于留住人才是十分重要的。他建议，如果自己创业，要把企业的使命和人才观想清楚，而如果要打工，则也一定要了解公司的人才观。虽然人才管理有多种具体方法，但邓华认为人力资源管理最大的差异在于每个公司的CEO。人力资源部门是个平台，提供专业的方式、专业的方法，但CEO是关键。在招聘新员工时，龙旗十分注重价值观的沟通。而对于比较高层的人员，公司都送他们去读EMBA，此外，还有非常严格的培训计划。

　　3.在游戏面前，您只有两种选择：或者，你确信自己能够赢，于是你投入足够多的能量来赢得一切；或者，你不进行这个游戏。

　　4.如果你只是希望而并非确信，那么，在这场游戏中你是否能赢的决定权就不在你的手中。一颗不安定的心会阻止你按决定行动，从而使决定是否获胜的大权旁落。

　　5.因为每一个参与游戏的人都是你生活中的一部分，如果你能够控制自己，你就能战胜所有人。

　　6.很多时候你可以发现，为了自己能赢，最好的办法是和别人联合起来共赢。奇怪的是，在一场共赢游戏中总有人会输。如果你聪明，那个输的人就不是你。

　　7.你是所有人的对手，你或者被利用或者被清除；所有人也都是你的对手，有些人须要利用，有些人须要清除。

　　8.所有参与游戏的人都在捕捉别人的弱点，并设法加以利用。为此，你必须信念坚定，充满警觉。

　　9.因为足够聪明而故意表现出某种弱点(例如装糊涂)是一种聪明的办法，这样就能让你的对手松懈下来。

　　10.为了赢得一场控制性的游戏，你应该学会利用情感。你的情感能够打动别人，也能被对手利用。

　　11.所谓做人其实就是如何跟对手打交道。你就是你自己最大的对手。

　　12.在管理工作中，不要作茧自缚地受困于某种游戏规则。所有的规则都是为了顺利地赢得游戏，请善加利用这些规则。

光阴荏苒，岁月从指间悄悄流逝，面对过往的青春，绚丽的梦在心中沉淀，七彩的故事在划过心田，成长留下最清晰的印记。回眸年华的远徉与青春季节的轮回，几多思索，几多感悟，在心间旖旎成一处风景，在岁月的河流中，我慢慢欣赏。今天，在这里我希望能与大家一起分享我的思考，我的感悟，更希望能带给大家一些收获！

用感恩的心生活

　　不知何时，耳中充满喧嚣，再也听不到爱的声音；不知何时，双眼被阴霾蒙蔽，在也看不到美丽的景致；不只何时，心中充斥悲愤，感觉不到善良的存在；我像一个受伤的小鸟，心中充满痛楚，却不知怎样疗伤；我像一个迷失方向的孩子，心中满是绝望，走在漆黑的夜。时间滴答滴答，岁月从耳边走过。哭过，笑过；笑慰着生活的给与，承纳着命运的色彩纷成。经历了年轻的懵懂，收获着成熟的心路里程。不知何时，喧嚣渐渐退去，阴霾悄悄退去，悲愤化为宁静，直到那不经意的一天，我发现一切都不曾改变，唯一改变的是自己的心。时间给我换了一颗懂得感恩的心！

　　带着感恩的心去聆听，所有的喧嚣退去，爱的声音在心中回响；习惯了爱萦绕的感觉。一切都变成空气，看不到默默爱我的人，听不到幸福在耳边的吟唱，永远保持眺望的姿态，寻找天空中清远的梦。追逐中，我满是辛酸。以为所有的幸福都离我远去。当乘上火车，当熟悉的风景慢慢向身后退去，当站台上熟悉的身影最后化成一个小点……顿时，所有的空气被抽去，我像跃出水面回不到大海的鱼儿，一切挣扎都变成徒劳。那一刻，我明白：爱不曾远去。只是我们习惯占有,习惯了享受，忘记了怀有一颗感恩的心，去感谢那给我生命的人，那给我温暖给我关怀的人，那爱我胜过爱自己的人。就在那一刻，我学会了用感恩的心去听那爱的声音，去体会那爱的温暖；就在那一刻，我学会了在感谢的同时去给予，去付出，去关心：妈妈，天凉，注意保暖。爷爷，注意身体。感恩的心带给我一份踏实的幸福，我不会再眺望那水中的花朵。因为，一颗感恩的心让我找到最真的幸福！一颗感恩的心让我抓住生命的寄托，领悟血脉相承的真谛！

　　带着感恩的心去观望，所有的阴霾散尽，美丽的景致填满双眼。两年前去特殊学校的经历，永远刻骨铭心。忘不了那天真的面庞，忘不了那憧憬的声音，更忘不了那双美丽却无神的眼睛。当被一个可爱的小盲女拉着手，满是向往的问我：姐姐，天空真的是湛蓝的吗？湛蓝又是什么样子的时候，我的心被那天真，被那憧憬重重敲击。我的双眼吟满泪水。那一刻，我从心里感激上天给我一个健全的身躯，让我看到五彩的世界。从那时起，我的双眼不再紧盯失去的的现象，心中

　　不知不觉中，心在感恩中沉淀，悲愤散尽，换来宁静。在沉淀中，感谢困难，是困难让我更加有斗志，感谢坎坷，坎坷教会了我坚持，感谢失败，失败带给我成长。每一段曲折的路都让我更接近生命的真谛。在宁静中，感谢身边的朋友们，是你们让我体会到友谊的芬芳，感谢我的老师，是你们带我在知识的海洋中畅游，带我寻找到生命中最真最纯的意义。感谢生命带我在这世上体味缤纷，感味生活

　　当耳旁不在喧嚣，当眼睛不在迷茫，当心不再悲愤，让我们沉淀下来，用一颗感恩的心去生活，用感恩的心去发现，去探索，去品位生命中的至真至纯！感谢生活，在时间还没有完全流逝得无影无踪的时候，教会了我用感恩的心去生活！